Ilja Grzeskowitz: Veränderung passiert nicht von allein

Ilja Grzeskowitz bringt es auf den Punkt: Die meisten Unternehmen scheitern nicht an fehlendem Wissen, sondern daran, dass sie Veränderung nicht konsequent umsetzen. Zwischen Strategie und Realität klafft oft eine Lücke, die größer ist als jede Herausforderung im Markt. Genau hier setzt seine Arbeit an und stellt eine unbequeme, aber entscheidende Frage: Warum handeln wir nicht, obwohl wir wissen, was zu tun ist?

Was sofort auffällt: Grzeskowitz spricht nicht in Konzepten, sondern aus echter Führungserfahrung unter Druck. Seine Perspektive ist klar, direkt und fern von typischem Change-Blabla. Statt auf perfekte Pläne zu warten, fordert er eine Haltung, die Verantwortung übernimmt, Entscheidungen trifft und Veränderung aktiv gestaltet – auch dann, wenn es unbequem wird.

Interview mit Ilja Grzeskowitz

Warum fällt es vielen Unternehmen so schwer, Veränderung wirklich umzusetzen statt nur darüber zu sprechen?

Ich sage das jetzt mit einem Schmunzeln, weil ich das wirklich so meine: Wenn ich in Unternehmen schaue, ist das häufigste Problem nicht, dass die Menschen nicht wissen, was sie tun müssen.

Das Problem ist, dass sie es wissen und es trotzdem nicht tun. Über Veränderung, Wandel und Transformation zu reden ist einfach. Es aber auch wirklich umzusetzen, ist dann schon wesentlich schwerer. Und das ist kein Klischee, sondern eine buchstäbliche Beschreibung dessen, was ich in hunderten von Unternehmen auf der ganzen Welt erlebt habe.

Veränderung fordert uns. Sie verlangt, dass wir uns von Vertrautem verabschieden, dass wir Entscheidungen unter Unsicherheit treffen und dass wir bereit sind, alte Gewohnheiten loszulassen. Und genau da liegt das Problem: Wir warten auf den perfekten Moment, auf die idealen Rahmenbedingungen, auf die Erlaubnis von irgendjemandem aus dieser ominösen Gruppe namens „Die da oben“.

Doch der perfekte Moment existiert einfach nicht. Die Organisationen, die wirklich transformieren, sind daher diejenigen, die den Fokus auf modernes Leadership, eine menschenzentrierte Kultur und Lust auf eine aktive Gestaltung der Zukunft richten.

Welche Denkfehler halten Unternehmer und Führungskräfte am häufigsten im Status quo fest?

Der Klassiker, den ich immer wieder beobachte, ist das, was ich die Wenn-Dann-Falle nenne: Wenn sich die Marktlage stabilisiert, dann investieren wir in Innovation. Wenn wir mehr Budget haben, dann kümmern wir uns um Entwicklung. Wenn die Krise vorbei ist, dann…

Das klingt vernünftig, fühlt sich sogar vernünftig an, und ist trotzdem eine Illusion, weil die ideale Ausgangslage schlicht nicht existiert. Es wird immer etwas geben, das noch nicht so gut passt, wie man es gerne hätte.

Der zweite Denkfehler, den ich genau so oft beobachte, ist die Vorstellung, Veränderung sei ein Projekt mit Anfang und Ende, das man outsourcen oder delegieren kann. Man bucht einen Berater, schickt die Leute in ein Seminar, startet eine Initiative mit einem hübschen Namen und sechs Monate später sitzen alle wieder am selben Tisch und fragen sich, warum sich nichts verändert hat.

Echte Transformation funktioniert nicht wie ein Projekt. Sie ist ein Loop, ein Change Adventure und ein zukunftsorientiertes Mindset, das im Kopf der Führungskräfte beginnt.

Welche Erfahrungen aus Ihrer Zeit bei Karstadt und IKEA haben Ihr Verständnis von Leadership am stärksten geprägt?

Diese Zeit war für mich die härteste und gleichzeitig wertvollste Schule, die ich mir vorstellen kann. Ich war damals einer der jüngsten Warenhausgeschäftsführer Deutschlands, habe zehn Standorte im gesamten Bundesgebiet geleitet und Tausende von Mitarbeitern geführt.

Und das in einer Phase, die von permanenten Umstrukturierungen, drohendem Filialsterben und einer Branche im freien Fall geprägt war. Was mich dabei am stärksten geprägt hat, war eine Erkenntnis, die mir anfangs ziemlich kontraintuitiv vorkam: Mitarbeiterorientierung kommt vor Kundenorientierung.

Nicht weil der Kunde unwichtig wäre, das wäre ein fatales Missverständnis, sondern weil Teams, die sich wirklich gesehen und entwickelt fühlen, sich ganz automatisch besser um die Kunden kümmern als jedes Servicetraining der Welt das je könnte.

Ich habe damals gelernt, dass man keine Angst managen kann, aber sehr wohl Vertrauen aufbauen. Und dass der einzige Weg, Menschen durch unsichere Zeiten zu führen, darin besteht, selbst voranzugehen und das vorzuleben, was man von anderen erwartet.

Ilja Grzeskowitz über echten Wandel im Unternehmen

Was sind die wichtigsten Hebel Ihres Change Adventure Blueprint für erfolgreiche Transformation?

Das Change Adventure Blueprint basiert auf meiner Erfahrung aus 25 Jahren Transformationsarbeit mit Organisationen aus der ganzen Welt, durch die sich ein roter Faden gezogen hat: Äußere Veränderung ist immer das Resultat einer inneren Transformation.

Das klingt vielleicht nach einem Satz, den man auf einem Motivationsposter erwartet, aber er beschreibt sehr präzise, warum so viele gut gemeinte Change-Initiativen scheitern.

Man kann Prozesse umstrukturieren, Organigramme neu zeichnen und die tollsten Strategien entwickeln, solange sich die Menschen nicht verändern, bleibt das alles ein theoretisches Wunschdenken.

Der Blueprint arbeitet deshalb mit einer klaren Dreiphasen-Logik, die ich als Zyklus verstehe, nicht als lineare Checkliste: Shift, Ignite und Transform.

• Im ersten Schritt geht es um den Shift, also den fundamentalen Perspektivwechsel, ohne den keine nachhaltige Veränderung möglich ist. Wer die Welt noch genauso sieht wie gestern, wird morgen dieselben Entscheidungen treffen wie heute.
• Dann kommt Ignite, das Entfachen eines echten, intrinsischen Antriebs, der nicht nach dem ersten Gegenwind verpufft, sondern der wächst, weil er aus dem Inneren kommt.
• Und schließlich Transform, die konsequente, sichtbare Umsetzung, die aus Vorhaben und Absichtserklärungen messbare Ergebnisse macht.

Was diesen Ansatz von klassischen Change-Programmen wirklich unterscheidet, ist, dass dieser Zyklus gleichzeitig auf vier Erfolgsfeldern ansetzt: Mindset, Kultur, Leadership und Performance.

Denn Transformation scheitert in der Praxis fast nie an einem einzelnen Punkt, sie scheitert daran, dass man ein Feld bearbeitet und die anderen drei links liegen lässt.

Wer nur am Mindset arbeitet, ohne die Führungskultur anzufassen, hat bald sehr bewusste, aber genauso frustrierte Menschen. Wer nur Performance-Kennzahlen optimiert, ohne Leadership zu entwickeln, kauft sich kurzfristige Ergebnisse auf Kosten langfristiger Stabilität.

Alle vier Felder zusammen, angetrieben durch den Shift-Ignite-Transform-Zyklus, das ist der Unterschied zwischen echtem Wandel und gut aussehenden Powerpoint-Folien.

Wie können Unternehmen Veränderungsmüdigkeit überwinden und wieder echten Tatendrang entwickeln?

Das ist vielleicht die Frage, die mir in meiner Arbeit am häufigsten begegnet, weil das Phänomen wirklich allgegenwärtig ist. Und meine erste Antwort darauf ist immer dieselbe:

Veränderungsmüdigkeit entsteht nicht, weil Menschen keine Lust auf Veränderung hätten.

Sie entsteht, weil ihnen Veränderung passiert, statt dass sie Veränderung gestalten dürfen. Das ist ein fundamentaler Unterschied.

Wenn ich als Führungskraft nur kommuniziere, was sich alles verändern muss, was wegfällt und was zukünftig anders wird, dann erzeuge ich fast zwangsläufig Widerstand und Erschöpfung.

Wenn ich stattdessen eine klare Antwort auf das Warum gebe und jedem Einzelnen zeige, welche Rolle er in dieser Transformation spielen kann, dann verändert sich die Energie im Team spürbar. Mut ist nämlich ansteckend. Tatendrang auch.

Und beides beginnt an der Spitze, bei der Führungskraft, die aufgehört hat, auf bessere Zeiten zu warten, und angefangen hat, die Zukunft aktiv zu gestalten.

Was raten Sie Unternehmern, die ihre Organisation aktiv durch Veränderung führen möchten und wie kann man mit Ihnen in Kontakt treten?

Mein wichtigster Rat klingt einfach und ist gleichzeitig die härteste Übung, die es gibt: Fangen Sie bei sich selbst an. Nicht bei Ihrem Team, nicht bei den Strukturen, nicht bei der Unternehmenskultur, sondern bei sich.

Ich erlebe immer wieder Führungskräfte, die Veränderungsbereitschaft von ihren Mitarbeitern fordern und selbst seit Jahren dieselben Meetings auf dieselbe Art leiten, dieselben Entscheidungen auf dieselbe Art treffen und dieselben Muster wiederholen. Das funktioniert nicht, und tief im Inneren wissen alle Beteiligten das auch.

Leadership by example ist keine motivierende Phrase, es ist der einzige Ansatz, der wirklich trägt. Wer bereit ist, diesen Weg ernsthaft zu gehen, und dabei Unterstützung sucht, sei es auf der Bühne bei einem Keynote-Impuls für das gesamte Unternehmen, in einem intensiven Workshop oder im direkten persönlichen Austausch, der ist herzlich eingeladen, sich bei mir zu melden. Der einfachste Weg führt über meine Website.

Über Ilja Grzeskowitz

Ilja Grzeskowitz ist Keynote Speaker, Bestseller-Autor von 14 Büchern und einer der gefragtesten Change-Experten im deutschsprachigen Raum. Als ehemaliger jüngster Warenhausgeschäftsführer Deutschlands bei Karstadt und IKEA kennt er Veränderung nicht aus dem Lehrbuch, sondern aus dem Alltag und bringt genau diese Kombination aus Praxis und Inspiration auf die Bühne. Sein aktuelles Buch „Im Kopf beginnt die Freiheit“ stand auf der SPIEGEL-Bestsellerliste.